Sturen op resultaten


Resultaatgerichtheid

Vraag een willekeurige manager bij een gemeente hoe het met zijn afdeling gaat en hij zal zeggen: “best goed”. Maar vraag je hem vervolgens waar hij zijn mening op baseert, wordt het lastig. Worden op zijn afdeling de doorlooptijden gemeten, en zijn die verbeterd ten opzichte van vorig jaar? En hoe zit het met de gemeten tevredenheid van zijn klanten? Voor het leeuwendeel van de overheidsafdelingen geldt dat dit soort informatie niet voorhanden is. Dit is geen onwelwillendheid: het is gewoon nooit een vanzelfsprekendheid geworden dat overheidsmanagers zich verantwoorden op grond van stuurinformatie.

 

Als we dit wel willen gaan doen, is een omslag in denken en werken nodig. En elke vorm van verandering, hoe klein ook – tja, daar houden ambtelijke organisaties niet van. Ook dat is geen onwelwillendheid, maar heeft te maken met de mentaliteit van de gemiddelde ambtenaar: die is gebaseerd op loyaliteit, hard werken en zekerheid. En niet op dynamiek, verandering en resultaatgerichtheid.

 

Het punt is echter dat het, bij gebrek aan een ander woord, gewoon ‘leuk’ is om als manager (en medewerker) over stuurinformatie te beschikken en grip te hebben op je processen en productie. Maar een organisatie moet zich er wel voor openstellen. Dat vergt dus juist geen afrekencultuur, maar een cultuur gericht op leren en verbetering. En die termen staan in zo’n beetje elk organisatieplan van elke gemeente in Nederland, dus daar kan het niet aan liggen.

 

Een simpel voorbeeld

Een simpel voorbeeld van resultaatgerichtheid: in vrijwel elk financieel systeem is het monitoren van de debiteuren- en crediteurentermijnen een standaardfunctie. Dit levert interessante informatie op, bijvoorbeeld voor het hoofd van een financiële afdeling.
•Waarom is de doorlooptijd gestegen of gedaald? Was er sprake van een incident of gaat het om een structurele verandering?
•Leidt een nieuwe werkwijze tot kortere doorlooptijden?
•Hoe verhoudt onze doorlooptijd zich tot die van andere, vergelijkbare gemeenten – en kan ik daar nog wat van leren?
•Wij hanteren een betalingstermijn van 4 weken op inkomende facturen, maar houden wij ons daar zelf ook aan?

 

Als je deze stuurinformatie nooit of zelden opvraagt, is het als manager onmogelijk om er op te sturen – en dus te verbeteren. Doodzonde!

 

“Ja, wacht even, maar dit is een beleidsafdeling en die werkzaamheden kun je niet vatten in een indicator.” Dat is misschien lastiger, maar zeker niet onmogelijk. Neem een beleidsadviseur: het functieprofiel van de gemiddelde adviseur staat bol van de competenties en vaardigheden (‘geeft gevraagd en ongevraagd advies’, ‘heeft verstand van zaken’, ‘is proactief’, ‘durft buiten de bestaande kaders te denken’, ‘weet draagvlak te creëren’) die juist de interne klant bij uitstek kan beoordelen. Kortom, meet de klanttevredenheid! Ook uit deze informatie kun je veel opmaken en gebruiken om bij te sturen. En laat ook de programmabegroting en de totstandkoming ervan maar eens beoordelen door alle raadsleden. Heel leerzaam.

 

Geen circus

Het gaat er nadrukkelijk niet om een heel bureaucratisch circus op te tuigen. Het gaat erom dat managers hun bedrijfsvoering versterken. En dat doe je door resultaten te meten en te vergelijken met vorige resultaten (of een norm of streefwaarde), en vervolgens de afwijkingen te analyseren en zo nodig bij te sturen.

 

Begin allereerst met het inventariseren van de processen binnen je afdeling. Stel vervolgens vast wat het belangrijkste doel is van dat proces. Bedenk daar één indicator bij waarmee je kunt bepalen of dat doel ook daadwerkelijk wordt gehaald. Als voorbeeld nemen we de Financiële Administratie. De tijdigheid en juistheid van de boekingen hebben prioriteit. Voor de tijdigheid zou je dan naar de doorlooptijd van de inkomende en uitgaande facturen kunnen kijken. En voor de juistheid zou je het aantal correctieboekingen kunnen nemen in de afgelopen maand. De applicatiebeheerder weet wel hoe deze info uit het financieel systeem te krijgen is (en anders weet de leverancier van het financieel systeem dat wel).

 

Stel dat een manager verantwoordelijk is voor vijf processen en per proces twee indicatoren gaat bijhouden. Dan worden dus periodiek tien resultaten geanalyseerd en besproken. En dit biedt houvast voor de vraag: waar zijn er mogelijkheden voor verbetering?

 

Draagvlak

Het draagvlak op de werkvloer is cruciaal; deze medewerkers zijn immers verantwoordelijk voor de uitvoering van de werkzaamheden, en hebben een allesbepalende invloed op het gemeten resultaat. Maak hen dan ook verantwoordelijk. Als alles een beetje mee zit, gaan ze het nog leuk vinden ook en wordt het een sport om het resultaat te verbeteren. Het zoeken naar verbeteringen wordt dan echt een uitdaging.

 

Procesgericht

Bijkomend voordeel van het sturen op indicatoren is dat er bijna als vanzelf meer aandacht komt voor de procesinrichting. Procesgericht sturen en procesoptimalisatie zijn een hot item in gemeenteland. Het komt echter maar moeilijk van de grond. Een belangrijke reden is dat zowel de manager als de werkvloer niet echt het nut van al die procesbeschrijvingen inzien – en vaak ook nog geheel terecht. Maar als je je doorlooptijd of de kwaliteit van je dienstverlening wilt verbeteren, ontkom je er niet aan om je processen op orde te hebben. Als je een proces en dus de resultaten daarvan wilt verbeteren, zul je deze inzichtelijk moeten krijgen. Daarvoor zijn de procesbeschrijvingen ook ooit in het leven geroepen: om het proces inzichtelijk te maken zodat je kunt beoordelen of er efficiënt en effectief gewerkt wordt.

 

Pragmatisch

Vergeet in het begin even de samenhang met de rest van de organisatie en de speciale P&C-tools die op de markt te krijgen zijn. Houd zaken gewoon bij in een tabel in Excel of een document in Word en probeer het een jaartje uit. Ga er vooral niet te dogmatisch mee om. Speel er een beetje mee. Als de gekozen indicator niet geschikt blijkt te zijn, probeer dan een andere. En als het na een jaar bevalt en het bijhouden kost niet zo veel moeite meer, breid het aantal indicatoren dan uit naar de “secundaire” of afdelingsoverstijgende processen. Belangrijk is om zaken aanvankelijk klein en simpel te houden. De reden dat ‘resultaatgericht sturen’ zo vaak mislukt in gemeenteland is de veel te grote schaal en de ‘allesomvattendheid’ waarmee het geïntroduceerd wordt. Keep it simple!